Рассматривая анализ кадрового состава организации как способ совершенствования кадровой политики, следует изучить такой важный показатель как текучесть кадров. Он представляет собой характеристику, по которой можно определить продолжительность нахождения работников в одной и той же организации и причины, по которым они ее покидают. В статье мы рассмотрим коэффициент текучести кадров, формулу расчета, существующие нормативы показателя.

Сущность показателя текучести кадров

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее. Иными словами, данная характеристика показывает, как долго один сотрудник находится на своем рабочем месте. Естественно, работник будет находиться в одной компании только в том случае, если условия работы и трудовые обязанности его полностью устраивают. В том случае, когда на предприятии существуют какое-либо социальные проблемы, текучесть кадров будет иметь повышенное значение, а потому необходимо искать причины этого явления и в ближайшее время искоренять.

Высокая текучесть кадров – показатель негативный, поскольку свидетельствует о низкой стабильности в организации, при которой происходит частая смена кадрового состава компании. Из-за такого момента нет абсолютно никакой уверенности в том, что принимаемые сотрудники будут длительное время работать на предприятии и квалифицированно выполнять свои трудовые обязанности. Руководителям приходится тратить дополнительные ресурсы на их обучение и подготовку, но эти расходы могут оказаться излишними, поскольку сотрудник в скором времени решит уволиться. Чтобы обучать сотрудников и удерживать их на предприятии, следует детально разобраться, в чем именно главные причины высокой текучести кадров и постараться искоренить их в самое ближайшее время.

При анализе текучести кадров каждый руководитель должен решить определенные задачи, которые сводятся к следующим моментам:

• расчет коэффициента текучести кадров за анализируемый период;
• определение его значения в рамках нормативов;
• выявление причин, согласно которым текучесть имеет высокое значение;
• поиск решений, применение которых позволит снизить текучесть кадров до минимально возможного значения.

Объективная необходимость расчета коэффициента

Необходимость расчета коэффициента текучести кадров обусловлена тем, что руководству следует четко понимать, как часто происходит смена коллектива и какие причины такого явления имеются в организации. Естественно, частая смена коллектива – негативное явление, поскольку на уволенных сотрудников тратились ресурсы по их обучению и повышению квалификации, но оказались бессмысленными. Затраты могут быть полностью оправданы только в том случае, если в последующем сотрудник длительное время работает на предприятии и имеет возможность и желание приложить полученные умения и навыки к проводимому производственному процессу.

Высокая текучесть кадров не позволяет создать потенциал компании из ответственных и квалифицированных сотрудников, которые могли бы добиваться высоких положительных результатов при осуществлении своей профессиональной деятельности. Читайте также статью про другой кадровый показатель: → . Из-за такого негативного фактора в организации присутствует определенный риск нехватки кадровых ресурсов, который может обернуться крахом деятельности компании в целом или на каком-либо производственно-хозяйственном участке. Чтобы такой ситуации не происходило, необходимо своевременно рассчитывать коэффициент текучести кадров, и при этом проводить следующие мероприятия:

Мероприятие	Описание
Расчет коэффициента текучести кадров	Позволяет установить действительное значение показателя и проследить динамику его изменения за длительный период времени
Сравнение с нормативом	Необходимо для того, чтобы иметь четкое представление о том, выходит ли показатель за рамки или находится в пределах допустимого диапазона
Определение причин высокого значения коэффициента	Выявление причин – важнейшее мероприятие, поскольку от его результатов во многом зависит развитие дальнейших событий
Внедрение мероприятий по сокращению текучести кадров	На данном этапе внедряются мероприятия, разработанные на основе результатов, полученных при анализе причин текучести

Формула расчета коэффициента текучести

Коэффициент текучести кадров, как и многие другие показатели, рассчитывается по специальной формуле, которая представляется следующим образом:

К т = К у / Ч ср * 100%

где: К т – коэффициент текучести кадров;

К у – коэффициент уволенных сотрудников за анализируемый период;

Ч ср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период.

При этом показатель среднесписочной численности за календарный год также рассчитывается по специальной формуле:

Ч ср (год) = [ Ч ср (январь) + Ч ср (февраль) + Ч ср (март) + Ч ср (апрель) + Ч ср (май) + Ч ср (июнь) + Ч ср (июль) + Ч ср (август) + Ч ср (сентябрь) + Ч ср (октябрь) + Ч ср (ноябрь) + Ч ср (декабрь) ] / 12

Иными словами, для расчета среднесписочной численности за календарный год необходимо взять сумму всех значений среднесписочной численности за каждый месяц и разделить ее на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести

Нормативные значения коэффициента текучести кадров во многом зависят от характера деятельности компании и сферы ее функционирования, а также от того, исследуется показатель в целом по предприятию или по его отдельным структурным подразделениям. Необходим отметить, что для каждого отдельно взятого структурного подразделения существует свой собственный норматив коэффициента текучести кадров, который зависит от множества факторов, в том числе от условий трудовой деятельности сотрудников. Чем более тяжелыми или вредными являются условия, тем более вероятна текучесть кадров, и наоборот, чем более благоприятными являются обстоятельства, тем ниже коэффициент текучести кадров предприятия.

Чтобы определить, находится ли рассчитанный коэффициент в пределах нормативных значений или же выходит за его границы, необходимо анализировать этот показатель в динамике, то есть за длительный промежуток времени, к примеру, за 5 лет. Только в этом случае можно понять, как именно изменяется показатель, и что в большей степени повлияло на его изменения – процессы внутри организации или же внешние социально-экономические факторы.

Причины высокого значения коэффициента

Естественно, существуют объективные причины изменения того или иного показателя, в том числе и коэффициента текучести кадров, которые заключаются в следующем:

Причина	Комментарий
Негативные условия трудовой деятельности	Сотрудник устраивается на работу, а затем уже при выполнении своих профессиональных обязанностей выясняет условия, которые являются для него не приемлемыми
Отсутствие факторов роста	При длительной работе сотрудник не находит факторов, которые бы могли повлиять на его профессиональный рост и развитие в компании
Конфликтные ситуации	Наличие конфликтных ситуаций с другими сотрудниками или руководством – причина достаточно распространенная, имеющая иногда первостепенное значение при увольнении
Более выгодные условия	Сотруднику могут предложить более перспективную работу с лучшими условиями в плане должности и заработной платы

Итак, можно разделить причины увольнения из организации на две большие группы, а именно:

1. внутри предприятия (условия труда, оплата работы, конфликтные ситуации, возможности и перспективы);
2. внешнеэкономические и социальные (экономическая, социальная и политическая ситуация в стране).

Как правило, в первую очередь на решение человека уволиться из организации влияют причины, находящиеся внутри предприятия, и именно с этого момента необходимо проводить анализ сложившейся ситуации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются низкий уровень заработной платы, конфликтные ситуации в коллективе и негативные условия производственной деятельности. Подробный анализ в каждом конкретном случае позволит выявить причины частого увольнения сотрудников и принять решения, которые приведут к понижению значения коэффициента текучести кадров на предприятии.

Решения, принимаемые на основе коэффициента

При высоком значении коэффициента текучести кадров необходимо в кратчайшие сроки принимать управленческие решения, направленные на сокращение этого показателя. Если данного действия не совершить, то текучесть может негативно отразиться на всей ситуации в организации в целом, поскольку грамотные и талантливые сотрудники могут не задерживаться в компании, а также на обучение новых работников будет потрачено большое количество денежных ресурсов.

От руководства требуется принятие грамотных управленческих решений в части создания условий трудовой деятельности, которые стали бы привлекательными для сотрудников, а потому были бы удерживающими факторами, снижающими процент текучести сотрудников.

Пример расчета коэффициента текучести

В наиболее общем виде пример расчета коэффициента текучести кадров может быть рассчитан следующим образом.

К примеру, сотруднику кадровой службы ООО “Энергия” необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров за 2015 год. Для этого он использует следующие показатели:

К у (коэффициент уволенных) = 5 чел.

Ч ср (среднесписочная численность) = 128 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

К т = К у / Ч ср = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Полученный результат имеет довольно-таки низкое значение, что свидетельствует о незначительной текучести кадров в ООО “Энергия”. Вполне вероятно, что сотрудники уволились по весьма обычным причинам социального характера, к примеру, переезд на новое место жительства или выход на пенсию. Более подробно следует разбираться в каждой конкретной ситуации.

Если бы К у (коэффициент уволенных) был равен 30 чел. за 2015 год, то коэффициент текучести имел бы следующее значение:

К т = К у / Ч ср = 30 / 128 * 100% = 23,4%

В такой ситуации с причинами увольнения следует разбираться более детально, поскольку здесь уже присутствует более глубокие моменты, которые могут быть изначально скрыты, а потому не заметны при поверхностном изучении.

4 распространенных вопроса о текучести кадров

Вопрос №1. Существуют ли факторы, которые увеличивают вероятность роста текучести кадров на предприятии?

Безусловно, такие факторы существуют, и в каждом конкретном случае они неодинаковы. К примеру, при переносе предприятия на другое местоположение существует определенный риск того, что текучесть кадров существенно возрастет, поскольку сотрудникам будет неудобно добираться до работы. Чтобы определить, как именно управленческие решения руководства повлияют на текучесть кадров, следует подробно изучить их влияние на ту или иную ситуацию и результаты, которые могут быть впоследствии.

Вопрос №2. Если коэффициент текучести кадров имеет минимальное значение, близкое к 0, это хорошо?

Низкое значение коэффициента – это, безусловно, хороший знак, однако необходимо все же выявлять причины, почему показатель имеет очень низкое значение. К примеру, приближенное к 0 означает, что в составе кадров нет никакой замены, то есть все сотрудники достаточно длительное время работают на своих местах. Естественно, они хорошо изучили производственно-хозяйственный процесс и имеют высокий уровень квалификации и мастерства, однако нет притока новых кадров, которые при необходимости могли бы стать эффективной заменой, и оттока малоэффективных сотрудников.

Вопрос №3. Коэффициент текучести кадров – самый важный показатель при анализе кадровой политики?

Хотя этот показатель и является одним из важных, все же он должен анализироваться только в совокупности с другими, то есть в определенной системе, чтобы была получена полная картина происходящего на предприятии.

Тема данной статьи – текучесть кадров: формула, расчет, примеры.

Как правило, текучесть кадров отслеживают через регистрацию уволенных работников и предположение того, что на место уволившегося работника придет новый работник. Следует помнить, что большинство работников если и увольняются, то делают это в течение первых недель работы. Текучесть кадров разделяют на физическую текучесть кадров и на психологическую текучесть кадров.

Текучесть кадров – это движение работников на предприятии. Текучесть кадров – это ключевая проблема любой организации в современном мире.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается следующим образом:

1) По коэффициенту увольнений (с помощью этой формулы рассчитывается число уволившихся сотрудников за один год).
2) Текучесть кадров, формула:
(Число увольнений за конкретный период) нужно разделить на (Среднюю численность персонала за конкретный период) и умножить на 100%.
3) По индексу стабильной рабочей силы. С помощью данной формулы рассчитывается количество сотрудников, проработавших в фирме в течение года и больше.

Текучесть кадров, формула:

(Численность работников, которые проработали в течение как минимум одного года) разделить на (Число работников, принятых год назад) и умножить на 100%.

Таким образом, с помощью применения двух вышеперечисленных формул мы можем вычислить коэффициент текучести кадров.

При расчете текучести кадров широко используется коэффициент увольнений. Так как увольнение сотрудников неизбежно влечет за собой утраты для компании, коэффициент увольнений позволяет вычислить расходы компании, которые возникают при увольнении работников.

Расчет текучести кадров также может включать в себя определение коэффициента половины срока продолжительности работы. Данный коэффициент позволяет определить, сколько времени проходит до того момента, как пятьдесят процентов определенной группы работников, которые одновременно начали работать в компании, эту компанию покинули.

Расчет текучести кадров необходим для того, чтобы компания могла оценить размер расходов, связанный с увольнением сотрудников -новичков.

Увольнение работников может понести за собой существенную потерю средств для компании. Стоимость текучести кадров растет в том случае, когда сотрудники являются узкоспециализированными, когда их труднее найти и когда они требуют весьма тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из нижеперечисленных блоков:

Упущенный объем производства после увольнения работника;
оплата работы сотрудников, которые выполняют работу за уволившегося новичка (во время поиска замены уволившегося работника);
возможное использование на легкой работе квалифицированных работников (опять же - в ожидании другого работника);
стоимость брака и отходов в период, когда новый сотрудник осваивает работу;
стоимость привлечения, отбора и другие подобные расходы;
расходы на обучение;
административные расходы, которые связаны с удалением уволившегося новичка из платежной ведомости;
низкий уровень производительности в период обучения новых сотрудников.

И, хотя, на первый взгляд все вышеперечисленные пункты не всегда видны, тем не менее, при приеме и увольнении новых сотрудников компания может потерять достаточное количество денежных средств. Большая текучесть кадров может существенно увеличить затраты компании, пока проводится поиск новых сотрудников.

В данной статье мы рассмотрели текучесть кадров: формула, расчеты, примеры .

Любой работодатель хочет работать прибыльно и без перебоев. Для этого важно обеспечить правильную кадровую политику. Способствует этому определение коэффициента текучести кадров.

Любой собственник предприятия, независимо от специализации и численности штата, желает получать прибыль от своей работы. Для этого важно обеспечение бесперебойной деятельности.

Опытный руководитель знает, что добиться этого можно лишь при стабильности кадрового состава. Неоценимую помощь в надзоре за движением персонала оказывают различные числовые значения.

Один из самых действенных это коэффициент текучести кадров. Он точно воспроизводит картину движения персонала. Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Базовые сведения

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о .

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Анализ текучести на предприятии

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет , но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

• неконкурентные методы оплаты труда;
• несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
• нестабильный заработок;
• неудобные или слишком длительные рабочие часы;
• плохие трудовые условия;
• деспотичность руководства;
• проблемный проезд до рабочего места;
• отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
• неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
• неадекватные меры адаптации новичков;
• постоянно меняющийся имидж компании;
• чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
• прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

• выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
• ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
• разработка программ ротации кадров;
• разработка систем подбора персонала и его адаптации;
• создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
• определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
• создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
• консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
• создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
• наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
• прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Нормы текучести по областям

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

• Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
• Неблагоприятная обстановка в коллективе.
• Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

• Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
• Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

• 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
• с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
• расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
• 2-х сотрудников уволила по ТК;
• 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +... + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

• Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
• Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
• Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
• Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
• Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
• Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
• Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
• Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
• Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
• Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
• Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
• Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
• Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
• Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.