В первые годы института я перечитала кучу литературы от бизнес-гуру. Но со временем ко всем наполеонам хиллам, брайанам трейси и тони роббинсам у меня появились вопросы (). Особенно после курса статистики. Я точно знаю, что опыт одного человека нельзя обобщать. Успех может зависеть от разных факторов – и .

Так что теперь если я слышу или вижу «нужно делать так», мне хочется проверить, на чем это утверждение основано. И если на исследовании – то как выглядело исследование и какие конкретно там результаты. Иначе может получиться как со статьей университетского преподавателя стратегии Стива Мартина в уважаемом Harvard Business Review.

Какие же качества и поведение он посчитал определяющими?

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора» мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время – лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу – мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».

Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли – сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка – выпуск стальной арматуры, – а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.

Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О"кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» – и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.

С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, – и после он самостоятельно смог принять правильное решение.

Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.

Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.

В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями – но однажды что-то заставило их пойти не туда.

Идея вкратце

Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное – возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент – это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос – о получении удовольствия от карьеры, – принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни – отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом – как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой – с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент – самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера – это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.

Журнал «Harvard Business Review» - самое известное и влиятельное издание в мире по менеджменту. Освещает самые актуальные вопросы управления бизнесом, оказывая руководителям компаний неоценимую помощь в принятии самых эффективных и взвешенных решений.

Благодаря изданию «Harvard Business Review» читатель имеет возможность находиться в курсе новейших западных стратегий бизнеса, для них данный журнал - важнейший источник неординарных новых идей и знаний.

Авторами статей издания «Harvard Business Review» являются представители крупнейших западных компаний и признанные во всем мире специалисты в области менеджмента, профессора ведущих бизнес-школ мира, эксперты и консультанты.

80% публикуемых материалов - это переводы оригинальных статей, 20% - готовят российские и европейские эксперты бизнеса.

Журнал «Harvard Business Review» - аналитическое издание. Большая часть содержания посвящена описанию мирового и российского опыта по теории и практике менеджмента и поиску новых бизнес-моделей и стратегий. Содержит статьи, обзоры, прогнозы, обозрения, касающиеся сферы бизнеса, экономики и финансов.

На страницах издания - интервью с генеральными директорами крупнейших иностранных компаний, которые высказывают свою точку зрения относительно проблемных вопросов ведения бизнеса. Рассказы о том, как добиться успеха, сохранить конкурентное преимущество и позиции лидера; как найти и удержать ценные кадры.

Одна из главных тем журнала «Harvard Business Review » посвящена информационным технологиям. Как получить необходимые знания и умело ими воспользоваться. Как эффективно внедрить инновационные разработки в различных областях бизнеса, грамотно организовать обучение специалистов компании.

Востребованы у читателя и статьи, посвященные искусству ведения переговоров и разрешению конфликтных ситуаций, как одному из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний. А также материалы на следующие темы: современные концепции преобразования и оздоровления бизнеса; корпоративная культура и корпоративное управление; роль лидеров в современной деловой среде; креативное мышление в бизнесе; как сбалансировать работу и личную жизнь и многое другое.

На страницах журнала «Harvard Business Review» - основные идеи и рекомендации по выходу из трудных, кризисных ситуаций; советы, как построить успешную карьеру, секреты эффективного управления компанией; результаты долговременных стратегических исследований по вопросам ведения бизнеса и способы их реализации.

Журнал «Harvard Business Review» издается с 1922 года Гарвардской школой бизнеса. В нашей стране выходит с 2004 года. Российская версия базируется на лучших материалах оригинальной версии HBR . Издание содержит немало практических советов и рекомендаций, призванных помочь руководителям компаний в каждодневной работе.

- Зачем издавать журнал про правила ведения большого бизнеса там, где бизнес существует вопреки правилам?

Во-первых, даже там, где бизнес существует вопреки правилам, ему приходится конкурировать, а значит надо находить способы быть эффективнее соперника. Причем иногда приходится конкурировать не с доморощенными компаниями, а мировыми чемпионами. «Яндекс» в России конкурирует с Google, а «Вконтакте» борется с Facebook и пока не сдает позиций. Во-вторых, правила управления большим бизнесом по существу не очень отличается от правил управления средним бизнесом - масштабы не те, но принципы чаще всего работают идентичные. В-третьих, большой сырьевой бизнес - по сути двигатель всех происходящих в стране процессов - потихонечку выходит на мировые биржи, а стоимость акции зависит от качества управления. Рейтинговые агентства наказывают компании с дремучим менеджментом понижением рейтингов, а это сказывается на стоимости активов. Когда наши олигархи начинают беднеть на глазах, им приходится волей не волей, через «не могу» осваивать современные управленческие подходы. Ну и в-четвертых, когда слышишь высказывания высших руководителей страны, понимаешь насколько слабо они разбираются в теории управления, что же удивляться, что страна медленно и верно превращается в неуправляемую структуру. Только ради того чтобы просвещать эту категорию читателей, стоило бы делать журнал. ** - Вы чувствуете, что журнал влияет на то, как ведутся дела в России? То есть условный бизнесмен, прочитав про правила ведения переговоров, начинает им следовать?**

Мы делаем журнал, что называется, для авангарда российского бизнеса, - для самых цивилизованных, самых продвинутых. Их мало, их влияние на ситуацию в целом пока очень невелико. Что касается частных случаев, то да, люди рассказывают, что используют наши статьи - глупо не использовать, если это советы от лучших специалистов в мире. Другое дело, что мы не даем универсальных советов. Мы делаем журнал для умных, а умному нужна не схема - делай раз, делай два, - а понимание, каковы драйверы тех или иных процессов и как они работают. А дальше люди уже сами смотрят, как это можно использовать в конкретной ситуации. **- Назовите три главных отличия российского издания от мирового?**

Главное отличие в том, что примерно треть нашего журнала - это материалы, которые делает российская редакция, именно столько нам разрешают условия контракта. У нас есть рубрики, которых нет в англоязычном издании, например, «Разговор с ученым». Ну еще в российском издании, как видите, главный редактор женщина, а в американском - мужчина. Интересно, что в семье, состоящей из пары десятков разноязычных HBR, только три главных редактора - женщины, и все в странах BRIC - России, Китае и Бразилии.

Что хочется сделать с журналом, но по каким-то причинам не получается? По каким?

Хочется больше материалов, которые написаны на основе кейсов и исследований российских компаний. К сожалению, таких исследований очень мало и зачастую они весьма сомнительного качества. Вот это очень скверно, но мы тут пока ничего не можем поделать. **- Почему журнал стоит так дорого? Это некий фильтр, отсекающих ненужного потребителя?**

С одной стороны - это традиция HBR: в развитых странах почти 70% дохода журнала приносит продажа тиража и отдельных статей и только 30% - реклама. В развивающихся странах на рекламу приходится больше половины дохода, российское издание - не исключение, нам пока не удается даже сравнять поступления от продажи рекламы и тиража, несмотря на все усилия. С другой - мы делаем журнал для интеллектуалов от бизнеса, они могут себе позволить купить журнал по такой цене. В конце концов, бизнес-модель журнала вполне устойчивая, мы легко выдержали кризис, и не только продолжали приносить прибыль, но и перевыполнили план. Так что пока мы не уверены, что необходимо эту модель менять. Хотя, когда я вижу в некоторых магазинах цену 1200 рублей за номер, мне кажется, что это перебор. Но это уже решение розницы. **- Вы ощущаете на себе кризис печатных СМИ, о которых столько говорят? Падение рекламных выручек? Верите ли в институт подписки, или он мертв для России окончательно?**

Мы ощущаем до сих пор последствия экономического кризиса, а не какого-то специального кризиса печатных СМИ. Многие компании до сих пор не восстановили докризисные рекламные бюджеты и не вернули подписку для сотрудников. Как ни странно, довольно ощутимыми для нас были последствия землятрясения в Японии, когда поставщики автомобилей и аудио-видео техники существенно срезали рекламные бюджеты. Что касается так называемого кризиса СМИ, то по моему мнению он скорее ударит по изданиям общего профиля. Я думаю, что сейчас налицо кризис перепроизводства журналов и газет general interest, которые часто запускались не потому что у основателей была особенная концепция, или они знали, как покрыть недостаток информации, а просто потому, что на рынке были недоосвоенные рекламные бюджеты. Если посмотреть на витрину с прессой, увидишь множество изданий на одно лицо, без уникального преимущества. Читатели за такой контент платить не будут, а рекламные бюджеты сжимаются, это правда.

Как разделяется контент, который идет в журнал и на сайте? Где больше хотят размещаться рекламодатели?

Мы открываем аудитории на сайте всего одну-две статьи и еще делаем кое-какие материалы специально для сайта. Рекламные доходы от веб-сайта сейчас весьма скромные у всех изданий, мы тут не тешим себя иллюзиями. Но происходят другие удивительные процессы, - например, у нас огромными темпами растет подписка на электронную версию журнала, в ближайшее время мы начнем продаваться через iPad. Вот это интересно и, возможно, тут откроются новые возможности. ** - И все-таки, медиа - это продукт (пользователям интересен контент) или уже сервис (пользователям интереснее процесс получения - можно читать в телефоне, можно слушать в машине)? Если это контент, то как долго он еще будет продаваться, когда, казалось бы, любую информацию можно найти бесплатно? Если это сервис, то какие проблемы еще не решены: технические или экономические (по какой модели монетизировать: по подписке, по (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** - это модель работы сервиса, когда он предлагает основные услуги бесплатно, а улучшенные, премиум-услуги, - за отдельную плату.

Мне интересны только те СМИ, суть которых - уникальный контент. Если ты привык читать книги, у тебя остается время на 2-3 газеты и журнала. Скажем, у меня хватает энергии и времени на 5 изданий, и то я не в состоянии читать их подряд - я просматриваю «Ведомости», «Новую газету», покупаю каждый номер «Афиши» (понятно почему), время от времени читаю «Правила жизни» в журнале Esquire и подписана на New Yоrker. Еще я просматриваю «Сноб», но далеко не всегда у меня есть время его читать, хотя они отлично продвигают материалы на веб-сайте, обычно я клюю на их рассылку. Но это все уникальный контент, и за него я готова платить. Обычные новости я узнаю по радио, пока еду на работу, за них платить не стану, как и за очередное интервью с очередной звездой или за советы, как похудеть к пляжному сезону. **- Вы согласны с тем, что информации стало так много, что нормальный человек уже почти готов платить деньги не за информацию, а за услугу по ее отбору, классификации? Справляются ли поисковые машины с этим? Или, может, блогосфера/френды в фейсбуке стали такими редакторами? Может ли априори один журнал угодить всей аудитории?**

Информации больше не стало, иногда новостей нет вообще, -посмотрите, что выносят информационные порталы в качестве пяти важнейших событий дня! Последите за этим в течение нескольких дней! Вы увидите, что неделями не происходит ничего значимого. Но если у вас есть газета, вы должны заполнять ее полосы новостями, даже если их приходится высасывать из пальца. Поэтому очень многие СМИ заполнены не информацией, а информационным мусором. И люди хотят оградить себя от этого. Мне, например, не нужно, чтобы кто-то отбирал для меня информацию в интернете, с этим я как-нибудь справлюсь. Френды в фейсбуке, безусловно, очень помогают ориентироваться. В твиттере можно так настроить ленту, что она все отфильтрует в лучшем виде. Что касается ежемесячных журналов, не думаю, что они должны угождать всем, журнал должен сосредоточиться на своей аудитории (другое дело, что тогда не будет больших тиражей, особенно при таком состоянии инфраструктуры, как в России) и создавать контент специально для них. Наши гарвардские академики утверждают, что мы вступили в век сверхспециализации.

Вы хотите идти в регионы? Не считаете ли вы HBR журналом Садового кольца?

70% наших подписчиков живут за пределами Москвы. Несколько лет назад соотношение Москвы и регионов было 50 на 50, в последние годы доля региональных читателей растет. Кстати, возможно это объясняется тем, что Москва - один из самых неблагоприятных регионов для ведения бизнеса.

Будет ли HBR Russia вводить платный доступ к единичным статьям, а не ко всей библиотеке? Что планируется получать от закрытых статей и что получаете?

Отдельно статьи мы не продаем - главным образом, из-за технических сложностей: нужно приложить много усилий, чтобы все это заработало, как надо, а отдача по нашим ощущениям, будет все равно мизерной, пока есть дела поважней. Время от времени выборочно мы открываем старые статьи на сайте, но делаем это исключительно, чтобы привлечь людей. И да, мы очень заинтересованы, чтобы человек пришел и купил подписку.

Какими путями вы пытаетесь достучаться до потребителя? Мастер-классы, лекции, встречи с авторами? Кто приходит на эти мероприятия?

Мы очень увлечены тем, что создаем площадки для общения - например, во время кризиса мы запустили вместе с компанией Accenture тематические бизнес-завтраки, их фишкой стало то, что мы создавали площадки для общения. И мы научились делать так, что люди втягиваются в обсуждение и получается очень интересно. Это завтраки для узкого круга участников довольно высокого ранга, которые действительно обладают ценной информацией. Мы также очень активны в работе со студентами - конкурсы и прочее. Воспитываем потенциальных читателей.

Как читатель «Теорий и практик» может стать героем вашего журнала?

Позвонить и рассказать о том, как он справился с нечеловечески трудной бизнес-задачей, или как какое-то из ряда вон выходящее событие повлияло на его лидерский стиль. Скажем, в январском номере у нас была статья о топ-менеджере из Microsoft, который изменил свой пол и превратился из Майкла в Меган. Как утверждают его коллеги и подчиненные, его стиль управления изменился в лучшую сторону. Но это разумеется, экзотика. Если истории более приземленные - человек прошел через тюрьму, пережил автокатастрофу и пр. Правда, надо помнить, что героем нашего журнала может стать только руководитель очень высокого ранга.

Harvard Business Review (HBR)

Личная эффективность

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Чем измерить жизнь?

Клейтон Кристенсен

Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора» мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время – лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу – мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».

Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли – сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка – выпуск стальной арматуры, – а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.

Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О"кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» – и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.

С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, – и после он самостоятельно смог принять правильное решение.

Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.

Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.

В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями – но однажды что-то заставило их пойти не туда.

Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное – возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент – это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос – о получении удовольствия от карьеры, – принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни – отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом – как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой – с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент – самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера – это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.

Я стремлюсь к тому, чтобы мои студенты покидали аудиторию, зная это.

Разработайте стратегию жизни

Теория, которая может помочь ответить на второй вопрос – как сделать так, чтобы отношения с семьей были для меня постоянным источником счастья? – основана на определении стратегии и ее применении на практике. Суть ее состоит в том, что стратегия компании определяется типами новшеств, в которые готово вкладываться руководство. Если недостаточно профессионально управлять процессом распределения ресурсов компании, его результаты могут оказаться совсем не такими, как предполагалось. Система принятия решений в компаниях часто работает так, что основные вложения направляются на те инициативы, которые дают наиболее осязаемый и быстрый результат, при этом те, что связаны с долгосрочными стратегиями, лишаются необходимой поддержки.